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Compétences digitales : savoir où va l’entreprise pour mieux anticiper

Dorsimont 12-5-2015 14:18
Catégories: Focus métiers
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Anticiper les besoins de l'entreprise en termes de compétences digitales.

C'est entre autres choses ce que l'on attend de la DRH.

Une mission bien hasardeuse si cette dernière n'est pas associée aux décisions stratégiques de l'entreprise.

En constante recherche d’agilité et de performance, il ne suffit plus à l’entreprise de se reposer sur ses lauriers pour faire face aux innombrables changements annoncés mais de faire du «capital humain» un levier de performance.

L’objectif est de maîtriser la pénurie de compétences, digitales notamment, tout en limitant le phénomène de turn over des talents.

Les entités qui ont pris le parti d’intégrer les mutations provoquées par le numérique sont confrontées au déficit de compétences et s’aperçoivent que non seulement il y a de nouveaux métiers mais qu’en réalité, pour une partie, il s’agit bien souvent d’évolution technologique de métiers actuels.

L’urgence sera pour beaucoup de mettre en place des programmes d’anticipation basés sur une approche pragmatique orientée compétences.

Planifier pour mieux anticiper
Aux Etats-Unis, il y a le strategic Workforce planning ; en France, on parle de pilotage stratégique du capital humain ou de planning stratégique des métiers mais c’est bien souvent la GPEC qui est appliquée.

Dans la pratique, Workforce planning et GPEC sont complémentaires.

Malheureusement, si cette dernière permet une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, elle est devenue, au fil du temps un outil individuel de gestion de carrière pour pallier à un avenir incertain ou sécuriser un parcours.

En outre, il lui manque un volet essentiel : le lien avec la stratégie de développement de l’entreprise.

Dans un environnement extrêmement changeant, anticiper les métiers dont l’entreprise aura besoin s’apparente à une mission impossible.

C’est sur cette observation que réside le paradoxe. En effet, à quoi bon anticiper les compétences nécessaires à la réalisation du plan stratégique de l'entreprise si la Direction des Ressources Humaines n'a pas de vision claire de ce que celle-ci sera dans deux, cinq ou dix ans ?

Outre-Atlantique, néanmoins, le strategic Workforce planning fait partie intégrante de la stratégie globale de l'entreprise. Elle en est le volet humain. Ainsi impliquée, la DRH peut faire de la «Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences» un outil d'anticipation non plus individuel et défensif, mais collectif et offensif.

Ce qui d'ailleurs ne l'empêche nullement d'offrir des perspectives d'évolution individuelle aux salariés, qui à travers elles peuvent eux aussi avoir une connaissance, sinon précise, du moins globale des objectifs de leur entreprise.

Une DRH pleinement associée et réactive
Associer la Direction des Ressources Humaines à la stratégie permet une bien meilleure planification en termes de recrutement.

D’autant plus que les entreprises sont de plus en plus nombreuses à rechercher des collaborateurs plus «polyvalents» capables d’ajuster leurs comportements au nouvel environnement et qui acceptent de se remettre en cause pour acquérir régulièrement de nouvelles compétences.

L’entreprise en faisant part de ses besoins précis, permettra à la DRH d’apporter des réponses concrètes et cohérentes avec ses ambitions. La DRH sera en position de mieux formaliser sa propre stratégie RH pour assurer un vivier de compétences.

Elle pourra ainsi intégrer les professionnels qui ont les bonnes compétences au bon moment ou de recruter de futurs collaborateurs puis de les former au sein de son organisation.

Elle pourra aussi choisir de confier l’apprentissage des salariés aux prestataires de formations dans un programme permettant de «moduler» l’acquisition des compétences selon les exigences de l’entreprise ou en fonction du collaborateur formé.

Ce processus semble correspondre aux attentes nouvelles des entreprises. Certaines se détournent en effet petit à petit des formations traditionnelles pour rechercher des programmes plus en phase avec leurs enjeux opérationnels.

Nouvelles technologies, nouveaux métiers, nouveaux profils de salariés, nouveaux modes d'organisation du travail forcent l’orientation vers une nouvelle DRH, pleinement associée aux décisions, capable de répondre à l’offre et à la demande en compétences et qui dessine l'entreprise des dix prochaines années.

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Pour en savoir plus :

Entreprise et compétences technologiques : soyons réalistes, anticipons l’imprévisible


 

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